Sjefer er ofte årsak til sykemelding!

Skjermbilde 2021-06-13 kl. 22.06.03.png

Tro det eller ei, men "sjefer" er ofte, en av hovedårsakene, til at ansatte sykemelder seg og ikke nok med det! Kolleger, andre ansatte og fagforeningsledere, kan også bidra i denne sammenhengen! Jeg har gjennomgått mer en femti forskjellige medarbeiderundersøkelser gjennomført i Norge (40), Sverige (2), Finnland (1), og Danmark (8), hvor det viser tydelige tegn på sterk mistrivsel og ikke lyst til å gå på jobb, er *hovedårsak til at medarbeidere sykemelder seg!

 

Årsakene kan være mange for at denne type situasjoner oppstår, men hovedtrenden er oftest basert på langvarig grad av trakassering og forskjellige typer av mobbing! Jeg skal kort beskrive noen av funnene jeg har gjort. Dog må man IKKE trekke slutninger som;

 

                                «ja slik er det på min arbeidsplass også».

 

Det er kun en måte å fange opp denne type fakta på og det er å selv gjennomføre egne undersøkelser, med solide modeller, og helst med erfaringsbaser og bygge på! Det å ikke mistolke alle resultater og data (svar og kommentarer) som kommer inn. - er et stort ansvar! Min anbefaling er sett bort gjennomføringen av medarbeiderundersøkelser til fagfolk som kan denne jobben! Jeg beskriver dette litt mer på slutten av artikkelen.

La meg først komme med det første eksempelet.

La oss begynne med en sjef, som er ganske så beskrivende for en denne enkle, men beskrivende analysen.

 

Denne sjefen er i midten av femtiårene, en dyktig fagperson som kan jobben sin svært godt. Virksomheten har totalt over to hundre ansatte, fordelt på 28 store og små avdelinger. Hans avdeling har rundt 20 ansatte, og han har denne jobben fordi han kan faget sitt, er umåtelig arbeidsom, overraskende kreativ, ikke minst resultatorientert. Han har jobbet i selskapet i over 20 år, men aldri som leder som dette, før for to år siden! Han var som sagt en av de som alltid viser gode resultater. Synsingen i selskapet var at, med så bra resultater som NN leverer, må jo de ansatte like seg der!

 

Dette er og eller kan være, et klassisk eksempel på skjult mangel på aktivt og positivt lederskap!

Fordi han er dyktig fagmann, vet alle ansatte at det han sier om faget, stort sett alltid er riktig. De av de ansatte han liker gjør jobben på en effektiv måte, men! De som ikke er like «fremme i skoene» som det heter i Danmark, bruker litt lengere tid på å få saker ferdig, kanskje gjør litt feil innimellom, kanskje har misforstått en melding, røyker forlenge, altså ikke store feil, - men disse «hater» han! Han mener at når folk får betalt for å jobbe, får de også anstrenge seg og jobbe hardt! Ja ekstra hardt når de henger etter, pga at de gjør feil og somler.

 

Problemet er at han aldri snakker med dem, eller aldri hjelper dem, han slenger heller litt negative kommentarer! Noen ganger, viser det seg i ettertid, at han har gått inn i de ansattes saker og rettet feilene selv, uten å kommunisere for å få ting ferdig til deadline! Han er ofte sur og avvisende når han møter personene han ikke liker.

 

Hva var utfordringen!

Problemet og utfordringen til denne lederen var enkelt, han viste ikke hvordan han skal skulle snakke med de ansatte, ikke engang om jobben, hverken når det gikk bra eller dårlig!

 

I samtale vi hadde med han, før vi skulle ha gjennomgang av resultatene første gangen, viste jeg ikke at dette kom til å bli et vedvarende problem. Derfor snakket vi kun om de tiltak han skulle sette inn og hvordan han burde ta tak i mulighetene, slik at de ansatte kunne glede seg til å komme på jobb igjen. Noe han sa han var helt enig i!

Året etter hadde det ikke skjedd noen forbedringer på dette punktet, vel å merke positive, det hadde bare blitt verre!

 

Langt verre!

Siden jeg som ekstern rådgiver, dessverre ikke hadde ansvar for oppfølging gjennom året, gikk det ett helt år før jeg igjen kunne ta tak i saken og sette opp konkrete rapporterings krav og nye tiltak.  

 

I besvarelsen av undersøkelsen benytter en skala fra 1-en til 6-seks, hvor seks er best var det tydelige endringer.

År 1-en hadde:

  • 3 personer markert med 5, 7 personer hadde markert 4 og resten 3.
    Problemet ble synligere når vi begynte å lese kommentarene som ble lagt inn.

  • Noen eksempler fra første år: føler jeg oversees fullstendig, dårlig stemning på avdelingen, nå må noe gjøres med miljøet på våres avdeling, jeg trives ikke, får vondt i magen mange ganger i uken, - for å nevne noen!

 

År 2 fikk vi en klar endring på samme spørsmål.

  • personer markerte 5, 1 person markerte 4, 6 markerte 3 og resten 2.

  • *) : Jeg blir syk av NN´s oppførsel, får jeg tilbud om jobb på en annen avdeling takke jeg ja, det er kun tre personer som er bra nok på vår avdeling, kan vi få en ny sjef, flere av oss gråter innimellom og det kan ikke være riktig! Jeg blir syk av dette!

 

Selvfølgelig var dette svært skuffende og minst trist for de ansatte, siden alle var enige i de tiltak som skulle iverksettes sist år. Samtalen med ansvarlige leder ble langt mer inngående etter disse resultatene og tydelige prosesser foreslått ovenfor avdelings sjefen og de ansatte!

 

På dette punktet i min analyse er det viktig å si at normalt skal ikke denne type undersøkelser ende ut i oppsigelser, men i aktive tiltak.

 

Denne gangen endte det at lederen på presentasjonsmøte ba åpent om unnskyldning, han lovet å benytte seg av et kurs i intern kommunikasjon og ledelsesansvar.

Siden dette dessverre ikke ble gjennomført, ble lederen tilbudt annen stilling i selskapet. Han takket ja, og nå gleder de ansatte seg til å komme på jobb.

 

Sjefen uttrykte «at endelig kunne han konsentrere seg om det han likte med jobben og i tillegg slippe ansvar for ansatte» og de ansatte har ikke vært sykemeldte pga jobben etter dette!

 

Hva kan vi lære av denne historien:

Læringen her er at ikke alle skal forfremmes til sjefer og at sjefer generelt må forstå hvordan de skal kommuniser både i hverdagen, i krise og ikke minst få de ansatte til å glede seg til å gå på jobb!

 

For at medarbeiderundersøkelser skal få de ansatte til å åpne seg og svare ærlig, må de vite og være garantert at undersøkelsen er anonym! Dette betyr at undersøkelsen IKKE bør administreres av interne HR-avdelinger. Når dette skjer, må systemet var garantert anonymt og ekstern garanti bør legges frem!

 

Grunnen til at jeg påpeker dette, er at jeg VET at flere av systemene som benyttes, nettopp kan omgå anonymitet kriteriet!

NB! Ingen skal vite hvem, - som har svart hva!

 

Medarbeiderundersøkelser er et meget viktig verktøy som alle bedrifter, store som små, bør gjennomføre regelmessig hvert år. Husk heller færre tiltak som blir gjennomført en at undersøkelsen bare blir liggende i skuffen!

 

Lykke til!

 

I neste innlegg i denne serien skal du få ta del i mitt kanskje største sjokk i forbindelse med gjennomføring av en medarbeiderundersøkelse!

Dette sjokket kom i en nesten lik virksomhet i Norge. På samme måte som i Danmark var selskapet svært lønnsomt og hadde nærmere 200 ansatte.

 

Stikkordet her er intern fagforeningsleder!

 

*) beskrevet i tilleggstekst i undersøkelsen, da dette ikke er noe vi direkte spør om!