top of page
  • Tekst: Rådgiver i Maturus AS Ingar Næss.

LedelsesTips: Tenk før du ansetter din beste selgere!

Gratulerer som salgssjef!

Stopp, ikke gjør denne feilen med dyktige selgere! For hva tilsier at en dyktig selger er eller blir en god leder, selv om det alltid finnes unntak. Dyktige selgere er en unik «rase», la de få nyte sitt talent, om de selv ønsker det!

 



Bakgrunn for dette innlegget:

Jeg får noen ganger spørsmål om «skal jeg ansette .....»! I denne artikkelen drøfter jeg tema om gode selgere, er eller kan bli gode salgssjefer.

Siden jeg har hatt gleden av å jobbe med noen av de aller best selgerne i Norge gjennom mange år, i flere bransjer og virksomheter hvor god salgsledelse var avgjørende, mener jeg å ha relativt god kunnskap og kompetanse på dette området.

 

Dette LedelsesTipset handler om det å ansette en dyktig person i feil jobb, - på feil tidspunkt. Jeg legger til tidspunkt som et viktig element i denne situasjonen, for dyktige selgere som har lyst til å gå veien til salgsledelse er viktige emner å motivere og ikke minst veilede. Det å rekruttere internt er kjempebra, men det krever samtidig at organisasjonen har verktøykassen for alle stillings forfremmelsene og ikke bare lar det skje.

 

La oss gå noen skritt tilbake.

Hvorfor oppstår denne situasjonen, som frister en leder til å ønske en av sine dyktigste selgere og ta over som salgssjef. Jeg snakker ikke leder/sjef, med fortsatt eget salgsbudsjett, men ren administrativ stilling.

 

Her er et meget kort eksempel, tatt fra virkeligheten.

Selgeren Petter har jobbet i bedriften i flere år og hele tiden jobbet hardt for å nå sine og bedriftens mål. Han har også deltatt aktivt på alle salgskurs og treninger for å bli bedre. I tillegg er han av natur nysgjerrig og elsker det å «close» ordre, enten de er store eller små.


Bransjen han jobber i har stor konkurranse og det er viktig å være «fremme i skoene» for å sikre sin posisjon, som danskene sier. Derfor bruker han mye av fritiden sin til å forberede seg, lære om kundenes styrker og svakheter, sjekke opp de konkurrerende selgerne, ja lære seg mest mulig før han går inn i nytt møte. Spesielt gjelder det der hvor det er helt nye prospekt som skal fristes.

 

Dette gjør at han ofte får ny kunder og flere ordrer på blokken enn sine kolleger. Han er også flink til å fortelle gode, sanne, historier om produktenes egenskaper og hvordan disse har hjulpet andre kunders kunder med problemløsninger. Ja han benytter referansene på rett sted til rett tid.


På internmøtene er Petter ikke den som deltar i samtaler og diskusjoner, men er flink til å lytte og spør kun når han er usikker om han har forstått riktig. De fleste kollegene lurer alltid litt på hva han gjør for å «close» slik han gjør og han svarer som regel, jeg stiller forbedret. Han har jo flere ganger fortalt at han leser mye om salg, for å forstå og lære mer.


Etter hvert som årene går, blir Petter bare bedre og bedre og koser seg på jobben sin, men så kommer dagen hvor den «gamle» salgssjefen slutter.

Dette er en person som ikke har brukt mye tid på Petter, for Petter har jo klart seg selv. Det sammen også når Petter har også overtatt vanskelige kunder o.l. Petter leverer og så har alle vært happy.

 

Hvem skal bli ny salgssjef

Så kommer spørsmålet opp fra sjefen, hvem skal overta? Diskusjonen går litt frem og tilbake. Det er flere dyktige selgere i stallen, men Petter er best, mener sjefen. Petter fikser jo alle typer kunder, så er han blid og omgjengelig. Vi trenger jo aldri mase på han.

Petter blir litt overrasket når han blir spurt om å overta som salgssjef. Du levere jo alltid topp resultater og er flink til å stå på. Alle liker jo å få skryt og bli forfremmet, men han er litt usikker, men sjefen overbeviser han med, - dette fikser du.

 

Han tar jobben, men etter kort tid begynner han å pirke på måten de andre selger på når de ikke når budsjettene. Han forteller dem hva han gjorde og mener at de også får bruke fritiden sin til å forbedre seg og ikke minst lese mer av det han har anbefalt dem. Han blir fort irritert og det hender at han også drar ut til kundene og fikser opp, både med og uten selgeren som «eier» kunden. Da blir det bråk.

 

Problemet er enkelt.

En dyktig selger, uten lederkunnskap og eller erfaring, blir ødelagt i løpet av kort tid. Dette er i utgangspunktet ikke Petters skyld alene, men sjefen som ansatte feil person.

Petter sluttet og fikk seg en flott ny selger jobb og gledet seg igjen til å gå på jobb. I ettertid sier han, at jeg ville jo ikke ha jobben som salgssjef, men jeg forstod ikke hva jeg manglet, for jeg hadde jo aldri hatt en salgssjef selv. Jeg fikset jo det meste på egenhånd.

 

Jeg har et helt likt eksempel fra en annen person, men han sa klart i fra, jeg er ingen sjef, jeg er selger, noe han alltid ble og prioriterte heller familien, som han selv sa med et stort smil.

 

Så noen stikk ord på veien:

Å ansette den beste selgeren i bedriften som salgssjef kan være smart, men det avhenger av flere faktorer. Her er noen aspekter å vurdere:

 

1.        Lederegenskaper:

a.    Å være en god selger betyr ikke nødvendigvis at personen har de nødvendige lederegenskapene for å være en effektiv salgssjef.

b.    Ledelse krever evnen til å motivere, veilede og utvikle team, noe som er helt forskjellig fra ferdighetene som kreves for å være en fremragende selger.

c.     Om virksomheten ønsker å rekruttere internt, bør de lage en karriere stige og sørge for at nødvendig kunnskap og kompetanse bygges gradvis, der det er interesse for dette.

 

2.        Administrative ferdigheter:

a.    En salgssjef må også håndtere administrative oppgaver, som budsjettering, rapportering og planlegging.

b.    Dette må ledelsen avklare på forhånd. Ref 1c

c.     Hvis den beste selgeren ikke har erfaring eller interesse for disse oppgavene, skal «han» ikke ansettes. Alt annet vil påvirke negativt i rollen som salgssjef.

 

3.        Teamdynamikk:

a.    Noen ganger kan forfremmelse av den «beste» selgeren til en ledelsesposisjon skape misunnelse eller motstand blant andre teammedlemmer.

b.    Det er viktig å vurdere hvordan, unngå at denne endringen vil påvirke teamdynamikken. Igjen er det viktig å ha en god intern strategi på alle interne forfremmelser.

c.     Kommunikasjon er også viktig.(dette er et helt annet tema som jeg vil drøfte i et senere LedelsesTips.)

d.    Det er også helt avgjørende å avklare denne type situasjoner med den aktuelle kandidaten, siden «han» ikke har denne type erfaring.  

 

4.        Salgsstrategi vs. individuell prestasjon:

a.    En toppselger kan ha fremragende ferdigheter i sitt eget salg, men en salgssjef må tenke strategisk og se på det større bildet. De må kunne utvikle og iverksette salgsstrategier som fungerer for hele teamet.

 

5.        Opplæring og utvikling:

a.    En annen viktig aspekt av en salgssjefs rolle er å trene og utvikle teammedlemmer. Det krever en evne til å formidle kunnskap og ferdigheter effektivt, noe som kanskje ikke er en styrke hos alle toppselgere.

 

6.        Motivasjon til å endre roller:

a.    Noen ganger kan en toppselger være mer motivert av eget salg og de personlige suksessene det medfører, og er eller blir kanskje ikke interessert i eller fornøyde med overgangen til en mer administrativ og ledelsesfokusert rolle.

b.    Dette er virksomhetens ledelses ansvar.


7.        For å unngå vanlige feil bør en god selger som ønsker å bli salgssjef:

a.    Forstå at rollen innebærer langt mer enn bare å selge.

b.    Lære seg å delegere oppgaver og stole på teamet.

c.     Fokusere på teamets utvikling og suksess.

d.    Være åpen for tilbakemeldinger og kontinuerlig læring.

 

Ved å erkjenne og tilpasse seg disse forskjellene, kan en god selger gjøre en vellykket overgang til en salgssjefsrolle.

 

Jeg gjentar at dette er en enkel beskrivelse av en gitt situasjon.

 

Om du ønsker hjelp eller kun drøfte tema for din virksomhet, husk at første time hos oss alltid er Gratis, uten noen forpliktelser.

bottom of page