© 2004 Maturus, Norway

  • Facebook Black Round

Hvilken leder er du?

 

Hva skiller en suksessfull leder fra en god leder? I denne artikkelen vil jeg kort berøre viktigheten av informasjon, kommunikasjon og ikke minst intern markedsføring.
Gjennom mange år som rådgiver i norsk næringsliv, har jeg erfart at det er stor forskjell på ledere, spesielt når det kommer til å utnytte eller optimalisere organisasjonens muligheter.

II hovedsak gjelder dette i forbindelse med gjennomføring av endringsprosesser og andre typer kampanjer/aktiviteter. Ativiteter som skal styrke virksomhetens posisjon i markedet og samtidig sørge for at det tjenes mer penger, - for eierne.
Et eksempel er når en bedrift har fått en ny leder, kommer det ofte forskjellige endringer. Dette kan være endringer i organisering eller tiltak for å selge mer. Slike prosesser starter oftest i bedriftens ledergruppe og kan vare i flere måneder. Deltakerne i denne gruppen opparbeider seg en svært viktig forståelse av hva ”utfordringen/problemet” er og hva ”tiltakene” skal gi for resultater.
Utfordringen.
Når endringer og kampanjer skal lanseres, planlegges det ofte med et informasjonsmøte eller en kickoff hvor både PR- og reklamebyråer kan ha vært med på tilrettelegging og utforming. Så kommer dagen og alle ansatte er invitert til presentasjon. Ofte er denne type presentasjoner forbundet med litt hemmeligheter, slik at overraskelsene skal få større effekt. Det skal jo vekke motivasjon og inspirasjon til å nå målene.
Presentasjonene gjennomføres med entusiasme og alt går på skinner og til slutt ønsker sjefen, - Lykke til! …, men hva skjer så? Og det er her de store forskjellene på lederne kommer til syne.
De lederne som oftest smiler, også ”fire uker” senere, er de som har tenkt og planlagt hva som faktisk skal til for å lykkes, og hva de aktuelle endringene og konsekvensene av disse faktisk vil bety for medarbeiderne i hverdagen.
De beste lederne har lagt interne planer og markedsført disse fortløpende i bedriften og de aller smarteste gjennomfører også målinger for å sikre at de er på rett vei. De suksessfulle lederne benytter også ”hverdagssamtalen” til å synliggjøre både mål og midler. For det er jo avgjørende å etablere entusiasme og ikke minst TRO på at målene skal nås.

 

De som ikke oppnår den samme suksessen, sier ofte:
”ja, men vi ga jo informasjon til alle medarbeidere og ledere på møtet ”.
Ja det er helt korrekt, men hva som faktisk skulle skje i dagene, ukene og månedene fremover var ikke godt nok planlagt.


Det er nettopp her gapene blir store mellom de forskjellige lederne. Dette skjer dessverre både i små, mellomstore og i store bedrifter. Selv mellom ulike avdelinger i én og samme bedrift.
For å spisse denne situasjonen vil jeg påstå følgende.
• Kun noen få prosent av de lederne som ikke lykkes i gjennomføring av tiltak er late. De aller fleste mangler faktisk forståelse, kunnskap eller kompetanse til å tenke planmessig og strategisk.


• Dessverre mangler mange ofte evnen til strukturert gjennomføring med konkret målstyring. Forståelsen og viktigheten av god kommunikasjon og motivasjon uteblir dessverre også.


• Det vi i tillegg ser i denne type bedrifter, er at de også svært ofte har lav eller dårlig atmosfære i selskapet. Noe som igjen reduserer muligheten til enkelt å oppnå de gode resultatene.


• Dessverre er det, i de bedriftene som ikke tar endringene på alvor, svært ofte at ting fortsetter i samme spor som tidligere, fordi hverdagen er full av faste oppdrag, slik at medarbeiderne ikke rekker å gjennomføre endringene slik målet var.


Vi har også sett at dette skjer når nyansatte ledere, har krav fra styre og eiere om å forbedre bedriftens resultater. De sier kanskje litt for fort ja, - ”dette fikser jeg”!
Ikke uvanlig kommer noen tiltak på rasjonalisering og effektivisering internt. I tillegg er det også mange som kutter i antall ansatte.

 

• Må noen omrokeres, ”avvikles” eller rekrutteres?

- Dette er svært viktig. Det er ikke gitt at alle ansatte og ledere passer inn i ”den nye hverdagen”.

 

• Er det lagt planer for hva som må og skal skje internt i bedriften, for at endringene/aktivitetene skal bli en suksess? Intern markedsplan.

o De beste gjennomfører flere målinger, både internt og eksternt, slik at kartleggingen blir best mulig. Mange søker også ekstern hjelp første gangen en intern markedsplan skal etableres.


• På hvilken måte skal vi informere og kommunisere internt?

o Dette er ikke lett og besvare i korte vendinger, men slik at alle forstår, ikke bare de som er godt informert og kanskje også involvert. Husk at det er ikke alle som liker å lese, eller er gode til å lese. Det er nok også de som bare ”skummer” gjennom og kanskje ikke er 100 % konsentrert til å forstå, det som faktisk står i de interne skriv som distribueres. Da er det viktig at avdelingsledere er gode til å benytte hverdagssamtalen slik at de kan avdekke avvik av hva som er kommunisert og hva som er oppfattet.


• Til hvem og når?
o Det er ikke gitt at alle skal ha samme informasjon. Det er jo her den Interne markedsplanens styrke ligger.
o Ikke minst, hva må jeg selv som leder ta tak i og bli bedre på? Forstår jeg alt, eller må jeg be om støtte/hjelp osv.
Så dagens tips:
I forbindelse med interne og eksterne endringer og aktiviteter, lag planer for både den interne og den eksterne markedsføringen. Legg like stor vekt på begge områder, da er sannsynligheten større for at du som leder oppnår ”full klaff” på første forsøk.


Lykke til!


Ingar Næss
Strategisk rådgiver med hovedfokus på hva av interne forhold som faktisk påvirker kundenes tilfredshet og ikke minst lojalitet.


-------------------------

- Hvis du vil lykkes med salget, bør du vektlegge den interne markedsføringen. For den er om kanskje like viktig som den eksterne, sier Ingar Næss.


- Planlegg interne markedsføringskampanjer når endringer skal gjennomføres, slik at du sikrer at alle forstår hva de aktuelle endringene faktisk betyr.


- Det er som regel bedre å skynde seg langsomt og jobbe litt smartere, enn å rushe gjennom for å forsøke å spare tid. Det kan koste dyrt!

Parallelt med de organisatoriske aktivitetene setter salgs- og markedsavdelinger i gang tiltak mot kundene for å øke salget, uten at backoffice, HR og i verste fall lager, produksjon og økonomi er med i prosessen. På toppen av dette følger også ny krav om bedre kundetilfredshet på neste måling. Alt dette er sannsynligvis korrekte beslutninger, men svært ofte blir den ”Interne markedsføringsplanen” kun ett informasjonsmøte. Det vil si at det er fravær av planlagte og tilpassede tiltak som ivaretar helt nødvendige interne endringer. I tillegg ser vi at mange tiltak slippes nesten samtidig og at organisasjonen ikke er klar for å gå i den nye ”krigen”! Det som i utgangspunktet skulle bli en suksessfull reise, blir nå en intern negativ ”byll”!

Dette krever en sterk og god LEDELSE for å rydde opp. En leder som tar ansvar og sier; Her har jeg gjort en feil og så starte en ”respekt- og lyttekampanje” med mål om å finne ut ”hva som skal til for å lykkes”, med medarbeiderne på laget!Det sier seg selv at det er bedre og smartere med en plan som ivaretar prinsippet om det vi kan kalle, ”gradvis og planlagt endring”.

(Ett av lederprinsippene for ISO sertifiserte bedrifter) Det handler jo ikke om å skulle jobbe mer, men smartere. Så da må det presenteres planer og settes av tid til å implementere de nye tiltakene. Ett ”ord” eller gjerne en ”verdi” som jeg ofte anbefaler er ordet – RESPEKT. Om ledelsen har ”respekt” for at virksomheten trenger ”tid/ressurser” til å tilpasse seg nye mål og krav til endringer, gjennomføre trening og kanskje kursing, vil det også skape gjensidighet og motivasjon. Det blir enklere å legge lokale planer og sette egne mål, få tid til å måle, motivere og ikke minst premiere. Ja, det er stor forskjell på de lederne som både forstår og respekterer at ”ting kan ta tid” selv i de beste virksomheter.Her er noen av kontrollspørsmålene ved gjennomføring av endringsprosesser og internmarkedsføring:

• Har ”alle” faktisk forstått hva konsekvensen av endringene er?

Som oftest er dette svaret nei. Basert på alle de undersøkelser vi har gjennomført, ser vi at de som var tilstede, har hørt hva som blir sagt, men ikke helt forstått konsekvensen og hva de faktisk selv skal foreta seg. Dette gjelder både ansatte og ledere.

 

• Ser ”alle” sammenhengen i det som er det nye målet og sin egen jobb?o Her er viktig å stille kontrollspørsmål slik at det faktisk sikres at forståelse er oppnådd. Ikke bare få et ja eller nei.• Blir ”alle” motivert til å gjennomføre ”endringene”?

Finn ut hva som faktisk motiverer, det kan jo være mange ting, men det viktig å kartlegge. Uansett blir resultatet langt bedre.

Har ”alle” mellomledere nødvendige informasjon om konsekvensen av de nye tiltakene?

Vi ser ofte at enkelte ledere ikke spør om hjelp med en gang, men prøver seg frem. Dessverre kan de slå negativt ut.• Hvordan kontrollerer vi, før, under og etter?

Gjennomfør anonyme målinger.• Hvem trenger ”trening”?

Pass på at det er satt av midler til tiltak for opplæring.